Реализация стратегии

Реализация стратегии представляет собой блок взаимосвязанных действий и процедур, направленных на воплощение в жизнь всех установленных и разработанных стратегических директив.

«If you think our problems are bad, just wait until you see our solution» © Implement Consulting Group

Реализация стратегии находится за пределами стратегического планирования. К моменту реализации все мыслительные процессы должны быть готовы, концепции определены, сценарии и набор стратегических опций согласован.

Если использовать сравнение процесса стратегического управления с морской экспедиции, то стратегическое планирование (постановка целей, анализ ситуации, разработка сценариев, опций и содержания стратегии) будет соответствовать процессам подготовки к отплытию: планирование маршрута и целей экспедиции, подбор команды, обеспечение провизией и необходимым оборудованием и т.д.

Реализация стратегии в этом сравнении будет равноценна отплытию корабля — все размышления и приготовления остаются позади, а впереди ждет практическая проверка результатов планирования.

Действия по реализации стратегии

Выделяют девять основных групп действий, которые реализует управляющее звено коммерческой организации при реализации стратегии [Thompson, Strickland]. Данный набор действий можно считать универсальным, так как при помощи данных процессов реализация стратегии происходит у подавляющего большинства социально-экономических систем.

  1. Распределение ресурсов, необходимых для процесса реализации.
  2. Установление правил и политик, которые будут определять процесс реализации стратегии.
  3. Аккумулирование и распределение информации, необходимой для процесса реализации.
  4. Закрепление материального стимулирования за отдельными результатами стратегических преобразований.
  5. Укрепление организационной культуры, которая будет способствовать процессу реализации.
  6. Направление лидерских качеств и способностей на укрепление процесса реализации.
  7. Привлечение «правильных» сотрудников для реализации стратегии.
  8. Приращение ресурсов и способностей, необходимых для успешной реализации стратегии.
  9. Корректировка организационной структуры в соответствии с требованиям стратегического процесса.

Рассмотрим более подробно несколько из представленных групп действий.

Распределение ресурсов

Реализация стратегических действий и инициатив сопровождается использованием и потреблением ресурсов. Важным для менеджмента вопросом является поиск и распределение необходимого количества этих ресурсов в установленный промежуток времени.

Распределение происходит между:

  • Организационными единицами
  • Временными периодами и этапами
  • Функциональными разделами стратегии

При распределении ресурсов можно выделить три группы расходов: OPEX, CAPEX, STRATEX. При этом OPEX и CAPEX являются общепризнанными показателями, которые используются в финансовом менеджменте. Показатель STRATEX не является установленной финансовой категорией, хотя встречается в некоторых источниках в качестве дополнительного параметра при бюджетировании.

OPEX CAPEX STRATEX
Операционные расходы Капитальные расходы Операционные расходы Капитальные расходы
Текущее состояние Желаемое состояние

OPEX (operational expenditure) — операционные расходы, направленных на поддержание текущей деятельности и приобретение оборотных активов.

CAPEX (capital expenditure) — капитальные расходы, связанные с приобретением и обновлением необоротных активов.

STRATEX (strategic expenditure) — стратегические расходы, направленные на обеспечение текущей деятельности и капитальными приобретениями, которые обеспечивают развитие и переход к желаемому состоянию. Другими словами, CAPEX направлены на финансирование действий и инициатив, которых по прогнозам дадут желаемые долгосрочные (стратегические) результаты.

Вознаграждение и стимулирование

Вознаграждение и стимулирование является одним из наиболее очевидных и часто используемых инструментов для реализации задуманных действий. Он также эффективен и для проведения стратегических преобразований.

Здесь можно выделить два ключевых требования:

  • Завязывать вознаграждение строго на достижение сотрудниками промежуточных результатов стратегии и соблюдение индикаторов направления.
  • Вознаграждение должно быть связано с конкретными результатами, а не с простой «добросовестностью» выполняемых поручений.

В идеальной ситуации, каждая единица организации (сотрудник, группа, отдел) должны быть ответственны за достижение результатов, приносящих пользу процессу реализации стратегии.

Применение лидерства для реализации стратегии

Использование лидерских качеств также представляется очевидным и явным методом проведения преобразований. Однако, на практике эта группа действий является одной из наиболее сложных в реализации.

Само понятие лидерства подразумевает большой перечень требований как к личности менеджера, так и к его положению в управляемом коллективе. Но несмотря на сложность и комплексность этого инструмента, можно выделить несколько базовых рекомендаций для его использования при реализации стратегии.

1. Наблюдайте «сверху» (staying on top) за происходящими преобразованиями и обладайте полной информацией о текущих изменениях.

Менеджер, руководящий процессом реализации стратегии, должен обладать полной картиной происходящего и внимательно оценивать значение и роль возникающих (даже незначительных) факторов внешней и внутренней среды.

2. Добавляйте конструктивное давление (constructive pressure) для обеспечения успешного протекания процесса и отдельных операций. Это означает, что задействованные сотрудники и процессы реализации стратегии должны находиться в постоянном тонусе. Основной задачей менеджера здесь является нахождение оптимального баланса между устранением расслабленности и чрезмерным напором.

3. Применяйте своевременные корректирующие действия (corrective actions) для соответствия установленным показателям. Понимая ситуацию и оказывая стимулирующее давление, не стоит забывать про своевременную реакцию и корректировку возникающих отклонений.

Нередко, отклонение от намеченного курса (или установленных параметров) следует устранять максимально быстро, чтобы избежать неблагоприятных последствий и чрезмерных затрат ресурсов.

Роль правил и политик

Правила и политики являются той нормативной базой, по которой происходит процесс реализации стратегии. Они помогают разрешить спорные вопросы, являются справочником и памяткой для сотрудников, позволяют оптимизировать процессы преобразований.

Правила и политики могут быть разработаны как на постоянной основе и быть закреплены на организационном уровне, так и специально под конкретную стратегию или проект.

Полезность этого инструментам в реализации стратегии можно определить следующими положениями:

  • Обеспечение ясного нисходящего представления о том, как все должно быть сделано, в т.ч. соотношение деятельности сотрудников с требованиями процесса реализации; и ограничение объема посторонних действий сотрудников в процессе реализации.
  • Сохранение последовательности процедур в ходе реализации стратегии.
  • Сочетание стратегических преобразования и текущей деятельности организации.
  • Создание и укрепление необходимого рабочего климата в коллективе на время процесса преобразований.

Организационное проектирование

Под организационным проектированием (Organizational Design) понимается группа мероприятий, направленных на изменения в организационной структуре, организационной культуре и системе стратегического контроля организации в с целью соответствия установленным требованиям [Hill, Jones, Schilling].

Организационное проектирование при реализации стратегии предприятия

Организационная структура — самый явный компонент организационного проектирования. С его помощью можно корректировать зоны ответственности, перераспределять сотрудников и регулировать их занятость в необходимых процессах.

Базовые рекомендации при проектировании организационной структуры:

  • Назначайте подчиненных таким образом, чтобы выполнение их обязанностей приносило максимальный эффект для формируемого конкурентного преимущества (экономичность, качество продукта, инновации, клиентоориентированность).
  • Важно заполнить ключевые руководящие позиции умными сотрудниками (clear thinker), которые способны принимать взвешенные управленческие решения и ориентированы на достижение целей.

Организационная культура — объемный и сложный инструмент, которому посвящено много различных работ и исследований. В контексте реализации стратегии его применение будет направлено на обеспечение необходимого уровня межличностного общения, прозрачности деловых коммуникаций и мотивации задействованных сотрудников.

Система стратегического контроля — механизм, позволяющий оценить фактическое состояние стратегических преобразований, сравнить с установленными изначально параметрами и сформулировать пути для изменения и корректировки, если это необходимо. Его «настройка» необходима для определения корректных показателей и метрик реализации стратегии.