Разработка стратегии

Под разработкой стратегии чаще всего понимают процесс, при котором существующие представления о стратегии закрепляются в доступном формализованном виде.

Такой процесс является закономерным завершением стратегического планирования — собранную аналитическую информацию соотносят с целями и целевыми установками, разрабатывают сценарии действий, проводят оценку стратегических опций, формируют итоговый документ.

В ходе разработки следует учитывать ряд характерных особенностей, связанных с характером и спецификой стратегии как экономической категории.

Особенности разработки стратегии

Причина и следствие

Основу стратегий и стратегических планов образуют причинно-следственные модели. Такие модели основываются на понимании, что результат появляется под воздействием определенных причин, и что причины можно выявить с той или иной долей вероятности и достоверности.

Общую логику модели «причина и следствие» («cause and effect») можно описать следующими пунктами:

• Определение того, какие процессы влияют на конечный результат.
• Определения факторов, которые влияют на процессы.
• Определение степени влияния факторов на процессы и, как следствие, на результат.

Эта модель получила графическое представление в форме «рыбьего скелета», которая была предложена японским инженером и теоретиком Каору Исикавой (Kaoru Ishikawa). Она позволяет наглядно сгруппировать причины по общим основаниям (природа возникновения, форма воздействия и т.п.) и оценивать их влияние на итоговый результат.

Диаграмма Исикавы. Причинно-следственная связь

Диаграмма Исикавы для изображения влияния возможных причин на результат

Модель эффективна для понимания логики причинно-следственной связи, а также практической диагностики причин простых и упорядоченных процессов.

Для практического применения в целях стратегического менеджмента такой подход может лишь продемонстрировать сложность и неоднозначность причинно-следственных связей.

Диаграмма рыбий скелет. Причинно-следственная связь

Реалистичное представление диаграммы Исикавы

Это обуславливается тем, что причины не всегда ясны и понятны. Их взаимозависимость зачастую может оказаться более значимой, чем кажется на первый взгляд. Одни причины могут неявно влиять на возникновение или воздействие других. Такая ситуация значительно усложняет понимание и выявление значимых факторов и, соответственно, усугубляет процесс стратегического управления.

Возникающие элементы стратегии

Разработка стратегии, ориентированной на долгосрочную перспективу (10-15 лет) и на действия в условиях высокой неопределенности, часто может встретить обоснованную критику и отторжение со стороны заинтересованных лиц организации. Это обосновано тем, что часто документ воспринимается как жесткое и безапелляционное руководство к планируемым действиям.

Для решения этого вопроса в составе стратегии подразумевается наличие «возникающих элементов» стратегии (emergent strategy), которые дополняют изначально разработанные идеи и действия — преднамеренную часть стратегии (deliberate strategy) [Mintzberg, McGugh].

Преднамеренные элементы стратегии задумываются ее разработчиками при создании. Туда обычно вкладывается то, что касается целей, видения, идей, ценностей и других атрибутов, определяющих намерения стратега. Можно сказать, что эти компоненты стратегии носят проактивный характер, то есть определяются волей субъекта (человека, системы, организации).

Возникающие элементы стратегии не всегда разрабатываются при создании стратегии, но для них всегда должно предполагаться место в процессе ее реализации. Это реактивные компоненты стратегии, которые предназначены для адекватной реакции на внешние изменения и возникающие события. Возникающие элементы могут зависеть от многих факторов, как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Разработка стратегии. Возникающие элементы стратегииКомбинация возникающих и преднамеренных элементов создают тело действующей (реализуемой на практике) стратегии. При этом надо понимать, что это содержание стратегии не является постоянным из-за переменчивости возникающей стратегии и пересмотра преднамеренной.

При пересмотре преднамеренной части стратегии могут возникать отброшенные элементы. Они обычно содержат то, что на начальном этапе было ценным и важным, но со временем потеряло актуальность и востребованность. Это могут быть какие-либо значения целей, гипотезы, сценарии действий и т.п.

Журналирование таких отброшенных элементов будет полезным для выполнения стратегического контроля.

Подходы к разработке стратегии

Сам процесс создания документа и формализации существующих идей может быть организован в компании совершенно различными способами. Ниже представлены несколько обобщенных подходов к этому процессу.

В одних организациях разработка стратегии осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники [Thompson, Strickland].

Подход главного архитектора

Один человек берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Он лично руководит ее разработкой и ставит цели. Процессу разработки стратегии обычно предшествует мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Пример подхода удачно иллюстрируется такими персонами как Майкл Делл (Dell Computers), Билл Гейтс (Microsoft), Говард Шульц (Starbucks).

Применение: возникает при наличии сильного и талантливого руководителя, также популярен среди небольших предприятий и семейного бизнеса.

Делегирование

Ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников, группе консультантов. Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль на отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов.

Применение: подход удобен многоотраслевым компаниям с широким ассортиментов товаров.

Коллективный подход

Ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса.

Применение: подход удобен для небольших организаций и в ситуациях, когда создание компонентов стратегии требует разнообразия знаний, взглядов и профессионального опыта.

Привлечение внутренних резервов

Руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей.

Применение: подход требует высоких компетенций для инициаторов идей, а также значительное количество ресурсов организации; удобен для отраслей, где быстро развиваются технологии и постоянно появляются новые возможности.