Управление стратегическими изменениями

Стратегические изменения — это поток событий в рамках выбранной стратегии, определяющий переход из текущего состояния системы в желаемое состояние. Стратегические изменения происходят в процессе реализации стратегии.

Стратегические изменения это то, что будет происходить с организацией на установленном горизонте стратегического планирования.

Стратегические изменений по своей сути не отличаются от обычной категории изменений, которая часто встречается в экономике и менеджменте.

Изменение в классическом понимании удачно расшифровывается классических подходом Курта Левина, который состоит из трех основных этапов: размораживание, движение, заморозка. Эти этапы сопровождаются действие движущих (driving forces) и препятствующих (restraining forces) сил.

Понимание стратегических изменений. Подход Курта Левина

При проведения стратегических изменений менеджмент ориентирован на создание необходимых движущих сил и преодоление препятствующих.

Виды стратегических изменений

Условно можно выделить следующие виды стратегических изменений:

Задуманные изменения — те, которые предполагаются на этапе разработки стратегии. Обычно они представлены тем набором действий и мероприятий, которые формируют менеджеры для реализации стратегии.

Случайные изменения — те, которые не предполагаются на этапе разработке стратегии, а также выходят за пределы существующих сценариев и прогнозов. Этот тип изменений возникает из-за невозможности предугадать все возможности развития событий. Оценивается в ретроспективе. Для менеджеров важно мониторить ситуацию на предмет возникновения случайных изменений и своевременно вносить корректирующие действия.

Изменения-последствия — те, которые появляются на основе уже свершившихся случайных или задуманных изменений. Этот тип изменений несет в себе наибольшую неопределенность и непредсказуемость, так как на него влияет большое количество динамичных и слабо обозначенных факторов.

Пути стратегических изменений

Выделяются два полярных способа проведения изменений: эволюционный и революционный.

Параметр Эволюционные
организационные изменения
Революционные
организационные изменения
Основная идея Долгосрочное, всеобъемлющее изменение процессов с целью стабилизации развития организации Переосмысление и перестроение организации с целью получения определенных результатов
Уровень изменений Умеренно возрастающий Высокий
Длительность изменений Длительные период времени, часто не имеет установленных рамок Установленные рамки изменений, ориентированных на относительно быстрый успех
Направление изменений Снизу вверх, сверху вниз Сверху вниз
Предмет изменений Корпоративная культура, стратегические установки, кадровая политика Структурные изменения организации, перепроектирование процедур и процессов
Цель изменений Абстрактное представление результата, цель характеризуется комплексными показателями и видением организации Конкретный востребованный результат, имеющий качественную и количественную оценку
Лидерство изменений Распределено среди всех сотрудников организации в соответствии с иерархией управления Сосредоточено в руках группы руководителей (проектной группы)
Уровень риска Умеренный (умеренное влияние + низкая вероятность) Высокий (высокое влияние + переменная вероятность)

Препятствия стратегических изменений

Страх изменений

Классический ограничитель любых изменений во всех социально-экономических системах. Страх изменений возникает как в сотрудниках, так и в руководителях. Это регулярная проблема, с которой следует последовательно и системно работать.

Страх изменений возрастает там, где велика величина потенциальной потери (репутационные риски при высоком статусе и достижениях, финансовые риски при условной стабильности и т.п.).

Жесткая организационная структура

Традиционные иерархические структуры не склонны к изменениям. Они характеризуются сложными и несовершенными коммуникационными процессами, излишней формализацией и бюрократией. В таких системах значение структуры часто преобладает над смыслом и предназначением, что может приводить к роковым последствиям в долгосрочной перспективе.

Жестким организационным культурам свойственно очень медленно «размораживаться» и адаптировать текущее состояние к изменяющимся условиям.

Рутина и текущие процессы

Рутина основана на определенности и достаточном количестве информации. Она помогает экономить ресурсы и оптимизировать деятельность, но для изменений она является серьезным препятствием.

Преобладание текущей деятельности не только не оставляет ресурсов на разработку и реализацию изменений, но существенно ограничивает видение будущего, препятствуя переходу в желаемое.

Преобладание текущей деятельности на уровне менеджмента не позволяет компании адаптироваться к происходящим во внешней среде изменениям.

Инертность систем

Свойство инертности систем противоречит логике изменений на самом базовом уровне. Фактически, инертность формируется всеми перечисленными выше сдерживающими факторами.

Инертность создает для сотрудников и других стейкхолдеров иллюзию стабильности и безопасности, как бы запрещая изменениям «покушаться» на созданный порядок вещей.

Чем дольше существует организация, тем сложнее в ней проводить изменения. Это может объясняться тем, что ее многолетний опыт воспринимается как индикатор правильного направления. Поэтому инерция крупной и зрелой организации огромна.