Кто такие стейкхолдеры?

Стейкхолдер (stakeholder, «держатель доли») — это тот, кто заинтересован в деятельности организации или реализации проекта. В академической среде стейкхолдерами обозначают группы лиц, имеющие схожую позицию по отношению к коммерческой организации. В более широком значении, под ними понимаются все те, кому небезразлично достижение целей какого-либо начинания.

Использование этого термина структурирует пространство внешней и внутренней среды, позволяет сформулировать и обозначить интересы тех, от кого будет зависеть успех вашего дела.

Обычно стейкхолдеры упоминаются в двух случаях:

  1. Когда говорят об интересах организации.
  2. Когда говорят о реализации проекта.

В теории организации стейкхолдеры формируют окружение организации, ее состав и границы. В управлении проектами стейкхолдеры — это стороны, с которыми придется договариваться и взаимодействовать. В обоих случаях этот термин помогает менеджерам сориентироваться в пространстве существующих интересов и подобрать нужные инструменты для взаимодействия.

Неважно, начинаете ли вы свой проект по благоустройству двора или развиваете новое отраслевое направление в корпорации — и в том, и в другом случае будут те, кто ощутит влияние этой деятельности. Именно грамотное управление их интересами позволит добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Стейкхолдеры организации

Теория заинтересованных сторон

Теория заинтересованных сторон говорит о том, что организация всегда существует в постоянном взаимодействии со множеством интересов отдельных лиц. Эти интересы могут носить характер сотрудничества, быть противоречивыми или даже деструктивными, но, так или иначе, они определяют траекторию развития любой социально-экономической системы.

Согласно этой теории, стратегия организации будет определяется не только существующими ценностями и экономическими проблемами, но и ожиданиями заинтересованных сторон.

Эта концепция сформировалась во второй половине XX века. Ключевыми ее авторами являются Рассел Акофф и Р. Эдвард Фриман. Именно Фриман в своей работе Strategic Management: A Stakeholder Approach[1] формулирует понятие стейкхолдера.

Стейкхолдеры и корпоративная социальная ответственность

Раскрывая понятие заинтересованных сторон, Акофф акцентировал внимание не только на «основных группах» стейкхолдеров, но и отмечал будущие поколения как не менее заинтересованную сторону в деятельности организации[2]. По его словам, принимая решения в настоящем, руководство компании должно четко осознавать, как последствия этих решений отразятся на жизни тех, кто будет жить в следующих поколениях.

Эта идея в очередной раз напоминает о том, что даже самая небольшая компания оставляет свой след в том пространстве, в котором существует огромное множество людей, которые не являются ее сотрудниками, клиентами и даже поставщиками.

Внешние и внутренние стейкхолдеры организации

Стейкхолдеров организации удобно делить на внешних и внутренних. Те, кто находятся внутри границ организации, — внутренние, снаружи — внешние. К последним относятся клиенты, поставщики, кредитные и финансовые организации, государственные органы, местные сообщества и т.п. Внутренние стейкхолдеры представлены сотрудниками, среди которых отдельно выделяют руководство, собственники и инвесторы.

Это деление довольно условное, особенно в современных условиях, где границы организации стремительно размываются. Сотрудники организации могут быть на аутсорсе и формально не находиться в ее составе, поставщики могут быть настолько интегрированы в процесс создания ценности, что фактически будут определять конкурентное преимущество продукта, а независимый банк может в любой момент стать инвестором компании, оформив кредитное соглашение.

Внешние стейкхолдеры Внутренние стейкхолдеры
Клиенты
Поставщики
Кредиторы
Местные сообщества
Государство
Общество
Инвесторы и акционеры
Собственники
Руководство
Сотрудники

Принцип взаимовыгодного обмена

Все стейкхолдеры находятся в отношениях взаимного обмена с организацией: они снабжают компанию ресурсами (вклад), а взамен ждут удовлетворение собственных интересов (требование)[3].

Вклад (contribution) — это то, что стейкхолдер дает компании для реализации ее целей. Например, сотрудник может вкладывать в компанию свое время, навыки или интеллектуальные способности.

Требование (inducements) — это то, что стейкхолдер намерен получить от компании в ходе реализации ее целей. Например, сотрудник требует от компании справедливой оплаты труда и обеспечение благоприятных условий работы.

Стейкхолдеры Вклад Требование
Сотрудники Время, навыки, знания, компетенции Справедливая оплата труда, благоприятные условия работы, возможность самореализации, повышение социального статуса
Руководство Время, навыки, знания, компетенции Требования сотрудников + удовлетворение властных амбиций и доступ к принятию решений
Собственники Идея, ценности, финансовый капитал Достижение поставленных организацией целей, реализация миссии и видения
Инвесторы и акционеры Финансовый капитал Дивиденды, рост капитала, доступ к принятию решений
Кредиторы Финансовый капитал Своевременный возврат с процентами
Клиенты Денежные средства Продукт, отвечающий заявленным свойствам
Поставщики Сырье, материалы, инфраструктура Оплата на установленных условиях
Государство Нормы, законы, правила игры Соблюдение установленных законов и норм, в т.ч. уплата налогов)
Местные сообщества Местная инфраструктура Соблюдение интересов жителей, в т.ч. соблюдение экологических требований
Общество Национальная инфраструктура Вклад в развитие национальной инфраструктуры, решение общественных и экономических проблем, повышение уровня жизни населения

Такой подход показывает каждого стейкхолдера как инвестора, который вкладывает в организацию ценный для нее ресурс в надежде получить выгодный возврат этих инвестиций.

Пример стейкхолдеров

Представим себе небольшую кофейню в центре города. Это пример малого бизнеса, у которого довольно просто обозначить круг возможных заинтересованных лиц.

Стейкхолдеры Вклад Требование
Артем, основатель кофейни Накопленные деньги, кредит в банке, деньги друзей-инвесторов Выгодный возврат вложенных средств, реализация предпринимательских амбиций, успешных проект с хорошей репутацией
Рубен, инвестор Накопленные деньги Выгодный возврат инвестиций
Аня, студент, клиент кофейни Деньги за продукт Хорошая атмосфера, персонал, вкусный кофе, доступные цены, быстрый wi-fi
Иван, инженер, клиент кофейни Деньги за продукт Вкусный кофе на вынос, вкусная выпечка, приветливый персонал, удобное расположение
Артур, бариста Время работы, навыки обслуживания клиентов Удобный график работы, справедливая оплата труда, удобное расположение
Софья, бариста Время работы, навыки обслуживания клиентов Справедливая оплата труда, приятный коллектив, хорошее оборудование
ООО «Зерна», поставщик кофе Кофейные зерна из разных стран мира Своевременная оплата по установленному прайс-листу
ООО «Сервис», поставщик сервисных услуг Сервисное обслуживание кофемашины и проведение прочих инженерных работ Регулярная оплата по установленному тарифу
ООО «Система», поставщик ПО Предоставление доступа к облачному ПО для учета товаров Регулярная оплата по установленному тарифу
Роспотребнадзор[4] Санитарно-эпидемиологическое разрешение на работу Соответствие установленным требованиям и нормам, предоставление необходимых документов
Налоговая служба Регистрация кассового аппарата, разрешение на ведение предпринимательской деятельности Своевременная уплата налогов и сборов, корректное ведение налоговой отчетности и кассовых расчетов
Пожарная инспекция Разрешение на работу от пожарной инспекции Соответствие пожарным требованиям и нормативам (установка пожарной сигнализации, огнетушителя, навигации и т.п.)

В это таблице перечислены лишь несколько наиболее явных стейкхолдеров. Список поставщиков, государственных служб и типов клиентов будет значительно шире, если вдаваться в детализацию. Степень детализации будет зависеть от задач и фокуса анализа стейкхолдеров.

Обратите также внимание, что для обозначения клиентов использованы специальные персонажи. Этот подход часто используется для формирования портрета потребителя и вполне подходит для обозначения групп стейкхолдеров.

Стейкхолдеры в управлении проектами

Употребление стейкхолдеров в контексте управления проектами становится все более популярным. Это происходит по причине увеличивающегося интереса к разработке программных продуктов. ИТ-отрасль активно развивается и формирует большой пласт новой теории, которая начинает соседствовать (а иногда и соперничать) с традиционными концепциями менеджмента. Термин «стейкхолдеры» является одним из примеров такого соседства-соперничества.

В управлении проектами стейкхолдеры часто обозначаются как заинтересованная сторона (interested party). В стандарте PMBoK 5 им предлагается вот такое определение[5]:

Заинтересованная сторона — лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Определение стейкхолдеров в проекте можно сравнить с определением сил на поле боя. Оно дает представление о том, кто будет союзником, а кто противником в предстоящей схватке, кого стоит опасаться, а кто не создаст существенных проблем.

Деление на внешних и внутренних стейкхолдеров здесь будет не совсем справедливо. Более правильный подход — это выделение команды проекта, ключевых ролей проекта, потребителей результата проекта (заказчик и пользователи), второстепенных участников проекта. К последним можно относить тех, кто оказывает незначительное влияние на проект, но может обладать ценными знаниями, ресурсами, административными рычагами или экспертным мнением.

В управлении проектам заинтересованные стороны имеет смысл разделять по выполняемым функциям. Например в стандартах по системной разработке продуктов используются существуют вот такие варианты разделения ролей[6]:

  • Заказчик, или клиент (англ. customer) — тот, кто получает продукт.
  • Пользователь (англ. user) — тот, кто получает пользу в процессе применения продукта.
  • Разработчик (англ. developer) — тот, кто выполняет весь цикл разработки продукта.
  • Поставщик (англ. supplier) — сторона, обеспечивающая поставку продукта.
  • Сопровождающая сторона (англ. maintainer) — сторона, выполняющая поддержку продукта на одном или нескольких этапах жизненного цикла.
  • Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) — организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.

Такая классификация сразу дает представление о роли стейкхолдера в проекте и степени его воздействия на планируемый результат.

Управление стейкхолдерами

Термин «стейкхолдеры» довольно простой и очевидный. Но какая от него польза? Как с ним работать? Стейкхолдеры — это всегда про классификацию и сегментацию. Вы разбиваете весь массив заинтересованных лиц на более мелкие единицы и группируете их по тем или иным признакам. Это дает вам информацию для эффективного взаимодействия с участниками процесса, позволяет не упустить чью-то точку зрения и более широко посмотреть на результаты вашей деятельности.

Существуют разные инструменты для визуализации стейкхолдеров, которые позволяют менеджерам принимать более взвешенные решения. Рассмотрим несколько наиболее популярных.

Карта стейкхолдеров

Базовый способ визуализации заинтересованных сторон, в котором все участники распределяются в несколько областей, обычно обозначаемых концентрическими окружностями. Один из примеров деления: область ответственности (core stakeholders), область прямого влияния (direct stakeholders), область опосредованного влияния (indirect stakeholders).

Пример карты стейкхолдеров на примере ИТ-проекта

Рисунок 1. Пример карты стейкхолдеров на примере ИТ-проекта

Область ответственности подразумевает административное подчинение, область прямого влияния подразумевает подчинение по процедурным регламентам, область косвенного влияния подразумевает взаимодействие через результаты и потребности проекта.

Стоит обратить внимание, что пример на рисунке 1 показывает именно точку зрения проекта. Так как карта стейкхолдеров для этой же компании будет иметь совершенно другую картину.

Вариантов картирования стейкхолдеров может быть довольно много, с разным делением по областям и разным уровнем детализации. Также можно рисовать линии взаимодействия между различными стейкхолдерами.

Матрица «Поддержка-Влияние»

Этот инструмент продолжает идею карты стейкхолдеров. Его основной принцип заключается в том, что заинтересованные стороны (особенно актуально для проектов) могут оказывать как положительное (поддержка), так и отрицательное влияние (противодействие). То есть для распределения стейкхолдеров мы используем две шкалы измерений: поддержка-противодействие и слабое-сильное влияние.

Пример матрицы стейкхолдеров «Поддержка-Влияние» на примере ИТ-проекта

Рисунок 2. Пример матрицы «Поддержка-Влияние» на примере ИТ-проекта

Важно помнить, что в каждом конкретном случае, расположение стейкхолдеров в матрице может быть принципиально разным. Даже одни и те же лица в разных проектах могут занимать кардинально разные позиции.

Этот инструмент выгодно использовать с выставлением делений: шкала влияние от 0 до 5, шкала поддержка от -5 до 5, где -5 — это максимальное противодействие. Количество баллов выставляется методом экспертной оценки. Умножение баллов и их занесение в таблицу позволяет количественно ранжировать рейтинг стейкхолдера.

Высокий положительный рейтинг (красная зона) — стейкхолдеры требуют особого внимания и максимального сотрудничества, так как они являются драйверами проекта.

Высокий отрицательный рейтинг (красная зона) — стейкхолдеры требуют особого внимания и максимальной осторожности, так как могут нести существенные риски и ограничения для проекта.

Средний рейтинг — эта группа не требует особых действий, но стейкхолдеры должны находиться в поле зрения, так как могут стать драйверами или ограничителями проекта.

Низкий рейтинг (зеленая зона) — не требуют особого внимания и действий, можно игнорировать, но лучше наблюдать.

Интересы стейкхолдеров (Матрица Менделоу)

Одним из инструментов визуализации интересов стейкхолдеров является матрица Менделоу (Mendelow)[7]. Она представляет собой пространство, где заинтересованные стороны распределены в зависимости от степени их интересов и уровня власти.

Изображение интересов стейкхолдеров в матрице Менделоу (на примере кофейни)

Рисунок 3. Изображение интересов стейкхолдеров в матрице Менделоу (на примере кофейни)

На рисунке 3 представлены интересы стейкхолдеров из примера про кофейню. Матрицу удобно использовать для изображения разных групп клиентов, сотрудников или инвесторов. Например, высокий уровень власти у сотрудника будет коррелировать с его профессионализмом и опытом, а у группы клиентов — с его лояльностью и покупательской способностью.

Группы рекомендаций Джонсона

В качестве прикладного дополнения к этой модели были разработаны четыре группы рекомендаций по работе с каждым из типов стейкхолдеров матрицы Менделоу[8]:

Группа Степень интереса Уровень власти Рекомендации
A. Minimal Effort Низкий Низкий Откликайтесь на просьбы, но затрачивайте минимум ресурсов
B. Keep Informed Высокий Низкий Информируйте и поддерживайте коммуникации, оценивайте потребности и следите за динамикой интересов
C. Keep Satisfied Низкий Высокий Удовлетворяйте интересы этой группы и изучайте их инструменты воздействия на организацию
D. Key Players Высокий Высокий Сосредоточьте свои усилия на построение сотрудничества со стейкхолдерами в этой группе

Эти рекомендации выглядят довольно очевидными, но они помогают избегать лишних конфликтов и дают основу для детального взаимодействия с группами интересов внутри вашей организации или проекта.


Что почитать

[ Наверх ]

1. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. — First Edition. — Boston: Harpercollins College Div, January 1984. — 275 p.

2. Ackoff, R. 1974. Redesigning the future. New York: Wiley

3. Hill C. Strategic Management: Theory / Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones, Melissa A. Schilling. Cengage Learning. — 11th edition. 2015

4. Как открыть кофейню и не утонуть в документах – Inc. Russia URL: https://incrussia.ru/instruction/instruktsiya_kak-otkryt-kofeynyu-i-ne-utonut-v-dokumentakh/

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). — Пятое издание.

6. ISO/IEC/IEEE 15288:2015 Systems and software engineering — System life cycle processes URL: https://www.iso.org/standard/63711.html

7. Mendelow A. Environmental Scanning: The Impact of Stakeholder Concept // Proceedings of 2nd Interanional Conference on Information Systems. Cambridge, MA, 1981.

8.  Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy (8th edn), Harlow, FT Prentice Hall.

9. Константинов, Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции / Г. Н. Константинов. — М.: Бизнес Элайнмент, 2009. — 239 с.

10. Mintzberg, H. 1999. „Who should control the operation?“ In: Mintzberg, H., Quinn, J.B. & Ghoshal, S. „The Strategy Process“. Harlow: Pearson Education Ltd

11. Analysing an organisation’s stakeholders. Discovering management by The Open University URL: https://www.open.edu/openlearn/money-business/leadership-management/discovering-management/content-section-1.4.3

12. A stakeholder approach to strategic management. Robert Marshall. Academia URL: https://www.academia.edu/3250509/A_stakeholder_approach_to_strategic_management

13. Complete Stakeholder Mapping Guide. Miro Blog URL: https://miro.com/blog/stakeholder-mapping/

14. Управление стейкхолдерами проекта: ревизия 5-го издания PMBOK® Guide. Фурта С.Д. URL:  https://pm.hse.ru/